Innovación en el modelo de negocios

 

El aspecto central de la innovación es la creación de valor para el cliente y este puede ser externo o interno a la empresa. En el primer caso estamos refiriéndonos a mejoras o nuevos productos y servicios, canales de entrega, forma de relacionarnos con los clientes o usuarios de nuestros productos y servicios e incluso nuevos modelos de negocios para servicios o productos a segmentos particulares del mercado. En el segundo, tendría como objetivos la mejora de la eficiencia al aumentar la productividad de los recursos, hacer más eficientes las actividades clave o mejorar la estructura de costos, por citar algunos.

    En relación con esto, hemos estado trabajando con la aplicación de una sencilla y poderosa herramienta de análisis como es el modelo de negocios canvas desarrollado por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur y unos 400 y más colaboradores (Generación de modelos de negocio - Sello editorial: Deusto). 

    Siguiendo la metodología referida, una propuesta de innovación en productos y servicios conviene iniciarse con la identificación del segmento de clientes y la propuesta de valor que se incluirán en el modelo de negocios de la empresa u organización. En segunda instancia debe entonces hacerse explícito cómo esa propuesta de valor dirigida a uno o varios segmentos de clientes cumple con el objetivo de satisfacer necesidades identificadas de los clientes.

    Para cada propuesta de valor debe definirse el conjunto de productos y servicios dirigidos a crear beneficios o resolver problemas de los clientes, lo cual tiene su espejo en la comprensión clara del segmento de clientes al cual se dirigirán los resultados del proyecto de innovación y en particular de los problemas o oportunidades de generación de beneficios que ese segmento requiere. De esta manera, debe describirse en forma clara el combo de productos y servicios a ser ofrecidos, haciendo explícitos los elementos clave que permitirán crearle beneficios o resolverle problemas a los clientes.

    La metodología propuesta por los autores de marras puede resumirse en lo siguiente:

• Seleccione el segmento de clientes objetivo del proyecto de mejora o innovación, como quiera llamarlo
• Especifique el problema o trabajo particular que ese segmento de clientes está buscando realizar, lo cual será el resultado de la observación y profunda comprensión de las necesidades o problemas a tender
• Ahora, describa todos los elementos que representan beneficios para el cliente si se realiza ese trabajo descrito
• Por último, describa todas las cosas que representan restricciones o costos cuando el cliente realiza el trabajo reseñado. Resolver estos problemas o restricciones debe ser explícitamente, por diseño, el valor agregado del proyecto de innovación o mejoras y que se reflejará en el conjunto de productos y servicios que incorporará como propuesta de valor para ese o esos segmentos de clientes.

Formar parte del problema o de la solución

Xavier Marcet

25 febrer 2012

Muchos directivos cuando ven entrar en su despacho uno de sus colaboradores intuyen si es portador de un problema o de una solución. Hay personas que se especializan en problemas y otros que lo hacen en soluciones.  Las organizaciones viven de los que resuelven o disuelven los problemas más que de los engrandecen. Incluso algunos parecen ser muy buenos en crear problemas que después otros deben solucionar. Formar parte del problema o de la solución, es en gran parte una cuestión de actitud, es una manera de estar en las organizaciones y en el mundo.

¿Quiénes son los que forman parte del problema? En general, aquellos que no saben ponerse en el lugar de los demás. Los que tienen tirada al conflicto como a la forma de relación. Los que rezuman una actitud distante o hacen de su soberbia una  barrera más grande que la puerta cerrada de sus despachos. Los especialistas en resaltar las dificultades y los inconvenientes de cualquier novedad o innovación. Los abonados al vuelo gallináceo y de corto plazo. Los sectarios. Los que son profundamente estridentes en la reivindicación de derechos pero son olvidadizos en el cumplimiento de los deberes. Aquellos para los que toda negociación es de suma cero, ganar cuanto más mejor, como si no hubiese ninguna negociación futura más, como si el mundo no diera muchas vueltas. Una parte del problema habitual son aquellos para los que todo es culpa de los otros y adoptan la queja como hilo conductor de su vida profesional.

 

¿Quiénes son los que forman parte de la solución? Aquellos que inmediatamente después de comunicar las malas noticias aportan alternativas. Los dados a explorar salidas. Aquellos que presentan un compromiso asertivo, una forma positiva de involucrarse en los proyectos y en las organizaciones. Los que se arremangan y aquellos  a quien se encuentra cuando las cosas van mal.  Las personas que ponen pasión pero el entusiasmo no les hace perder la mesura. Aquellos capaces de desafiar las ortodoxias, de practicar el riesgo responsable que permite la innovación. Los que entienden el cambio, no como una catástrofe consubstancial, sino como la forma lógica de adecuarse a contextos cambiantes.  Los que son breves ayudan más a las soluciones que los pesados y los monocordes. Los que lideran equipos con generosidad y entienden el liderazgo como un servicio crean espacios donde las soluciones son más fáciles. Aquellos que procuran venir motivados  de casa y esperan que no los desmotiven. Los que tienen talento (también emocional) son parte de la  solución. Los que preguntan que pueden hacer personalmente por los demás, por su país, por su empresa, y lo hacen.

La pregunta sobre si somos habitualmente problema o solución, no es menor, es muy seria y pertinente.

Escribo estas líneas después de escuchar un acertado comentario de Carles Torrecilla en El Món a RAC1 en el sentido que la Unión Europea no debería llamar solo para dar malas noticias, simplemente porque no es la mejor forma de presentarse de parte de la solución.

¿EL EMPRENDEDOR NACE O SE HACE?

INNOVACIÓN 6.0

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Posted: 24 Feb 2012 06:49 AM PST

El emprendedor no nace, se hace. Suena a excusa cuando alguien argumenta que “no es emprendedor”, o que “no es creativo”… En todo caso, no ha desarrollado dichas capacidades. Pero se puede aprender a emprender, del mismo modo que se puede aprender a innovar, se puede aprender a investigar o se puede aprender cualquier cosa en la vida. Si el emprendedor “naciera”, estaría equidistribuido por todo el mundo… ¿cómo se justifica entonces que existan sociedades con una tasa de emprendimiento muy baja, y otras con una iniciativa emprendedora estratosférica? Si existiera un gen de la innovación, ¿cómo se justifica que todos los innovadores confluyan en California – y, muchos de ellos tengan procedencias internacionales-?

No es la genética lo que determina la capacidad emprendedora o innovadora. Tampoco es la geografía (existen clústers  innovadores en zonas de clima mediterráneo –Silicon Valley, Israel- , atlántico –Massachussets- , ártico –Finlandia- o tropical –Singapur, Taiwan-…). Lo que determina la capacidad emprendedora o innovadora es la cultura donde el individuo está inmerso: el conjunto de comportamientos y creencias que guían sus actitudes y sus decisiones, las competencias que ha desarrollado en su proceso de aprendizaje, el referente social existente. En California, ser PhD en electrónica, montar tu propia empresa, crecer y financiar nuevas oleadas de emprendedores es el modelo social de éxito, el referente al que cualquier estudiante aspira.

Desarrollar un plan de empresa es un proceso metodológico que puede aprenderse. Es, de hecho, similar al desarrollo de una tesis doctoral: se deben elaborar una serie de hipótesis que han de contrastarse empíricamente. Sin embargo, mientras en una tesis doctoral el riesgo de llegar a conclusiones erróneas lo asume el propio doctorando –que puede ver cuestionadas sus hipótesis por futuras investigaciones-, el riesgo de que dicho contraste sea erróneo, en el caso de un plan de empresa, lo asume el accionista. Las hipótesis son relativas al mercado potencial, a la determinación de precios, a los movimientos de los competidores, a las preferencias de los consumidores, a los factores clave de decisión de compra. Cualquier dato debe ser rigurosamente contrastado, por el bien de los inversores. Y, para ello, existen metodologías probadas de análisis estratégico e investigación de mercados que constituyen potentísimos instrumentos de desarrollo de planes de empresa.

El management es un cuerpo de conocimiento científico, no un arte. La innovación, una disciplina. El entrepreneurship, una actitud vital soportada en un conjunto de capacidades y habilidades que pueden y deben entrenarse, por el bien de la sociedad del futuro.

Los prisioneros de su experiencia

Enric Barba

El dilema del innovador

Mi buen amigo Xavier Ferrás, autor del libro Innovación 6.0 (Plataforma Editorial, 2010) cuya lectura les recomiendo, publicaba el pasado día 10 en su blog  http://xavierferras.blogspot.com/ ,  un excelente post:  ”Tecnologías asesinas” , que enlaza con el mío dedicado a Kodak.

“Estos días hemos asistido al dramático final de Kodak” …dice Ferrás, “Inventora de la cámara fotográfica manual, realizó también los primeros desarrollos en lo que más tarde se convertiría en su tecnología asesina: la fotografía digital. Pero no quiso ver el futuro.

¿Cuántas veces ha pasado esto en la industria? El líder, quien ostenta la posición dominante, quien controla los canales de distribución, quien dispone de mayores recursos de I+D, quien tiene la mayor notoriedad de marca, sucumbe dramáticamente ante una nueva tecnología invasiva.

Las empresas que dominaban el mercado del telégrafo en USA no fueron capaces de interpretar el potencial del teléfono. Al fin y al cabo, en sus orígenes, el teléfono era un dispositivo ruidoso y de bajo rango, que además no necesitaba morse (obviamente, los primeros interesados en no “ver” el futuro eran los especialistas en morse).

Olivetti, líder en el mercado de las máquinas de escribir, no adivinó que la combinación de una serie de tecnologías extrañas (microprocesadores y memorias electrónicas) iba a cambiar radicalmente el paradigma: ¡escribir y obtener el papel escrito no tenían por qué tener las mismas coordenadas espaciales y temporales! Y el procesador de texto barrió del mapa, en pocos años, el mercado de las máquinas de escribir.

RCA o Sylvania, empresas líderes en la electrónica basada en válvulas de vacío sucumbieron ante la llegada de los semiconductores, y fueron superadas por jóvenes start-up’s como Motorola o Intel, que desarrollaban auténticas tecnologías asesinas de los viejos modelos de negocio. “

Como bien explica Ferrás, citando a  Clayton Christensen, autor de The Innovator’s Dilemma, ” la causa del fracaso no es que estas empresas estuvieran repletas de malos técnicos y directivos.Sino todo lo contrario.

Precisamente por disponer de excelentes técnicos y directivos, que habían triunfado bajo el paradigma del pasado, fracasaban bajo unas nuevas reglas del juego. Dichas empresas eran prisioneras de sus clientes (que buscaban soluciones de continuidad, mejoras en los productos preexistentes) y de sus inversores (que no querían escuchar aventuras arriesgadas). Eran prisioneras de sus procesos, de sus modelos de negocio y de sus canales comerciales. Eran, en definitiva, prisioneras de su experiencia.

Las claves del éxito del pasado eran la garantía del fracaso del futuro.

Los dinosaurios eran demasiado grandes para caer (“too big to fail”). Y, sin embargo, se esfumaron de la faz de la tierra ante un acontecimiento inesperado (la caída de un meteorito que alteró profundamente el clima). Fueron los mamíferos, más pequeños y adaptativos, los que lideraron el cambio de régimen.

Si la cita de Heráclito es cierta (“lo único que permanece es el cambio”), entonces la experiencia deja de ser un activo, y emergen la flexibilidad, la adaptabilidad y la innovación como capacidades competitivas fundamentales en el mundo del siglo XXI.”

la experiencia deja de ser un activo

LA TEORIA DEL SUSPENSO ALEATORIO

Xavier Ferrás 

Para crear una economía innovadora, el reto último es desarrollar una sociedad innovadora. Y esta tarea se incrusta en lo más profundo del sistema educativo. Cambiar el conjunto de creencias y comportamientos que guían las actitides individuales (en definitiva, la cultura de una sociedad) es trabajo de una generación. Pero si no empezamos ahora, jamás lo conseguiremos. Y la crisis, sin duda, nos está ayudando a acelerar este cambio de valores.

El sistema educativo se sustenta en una serie de paradigmas obsoletos. Los sistemas de valoración son puramente lineales (tanto estudias, tanto aprendes, tanto obtienes), lo cual configura un modelo absolutamente inválido para la realidad del siglo XXI. Un niño o un adolescente, en la escuela o en la universidad actual, son valorados por la cantidad de conocimientos aprendidos, no por la calidad de los mismos, por la rapidez en asimilarlos o por la capacidad de autoelaborarlos. El principal reto del sistema educativo, hoy en día, no es simplemente aprender, sino aprender a aprender, aprender a investigar, aprender a emprender, e incluso aprender a olvidar y a rehacer de nuevo los paradigmas aprendidos.

Existen una serie de capacidades fundamentales que serán críticas en el mundo postcrisis, entre ellas:

a) La tolerancia al fracaso. La capacidad de reinventarse, de caer y volver a levantarse, de reconfigurar nuevos escenarios personales y profesionales. Y eso significa aprender a desaprender. La experiencia deja de ser un valor, y emerge la capacidad creativa y adaptativa como parámetro de éxito.

b) La iniciativa personal. El liderazgo. La asunción de riesgos y de responsabilidades. La toma de decisiones. Incluso, la toma de decisiones bajo presión.

c) La empatía, la capacidad comunicativa, la inteligencia emocional. La habilidad en gestionar las emociones propias y de tus interlocutores. La capacidad negociadora.

d) La transversalidad, la capacidad de trabajar en proyectos multidisciplinares. ¿No se podría estudiar ingeniería, por ejemplo, desarrollando un automóvil íntegramente, bajo el formato de un proyecto, en lugar de estudiar en profundidad diferentes silos aislados, a menudo inconexos? (tecnología de materiales, electrónica de potencia, motores, hidráulica...)

e) La capacidad crítica, la habilidad en elaborar discursos propios, de cuestionar el conventional wisdom. La autenticidad. Una sociedad innovadora debe estar repleta de librepensadores.

¿Estamos preparando a las futuras generaciones para desarrollar estas capacidades?

Propongo, entre otras muchas cosas, que en los cursos de educación primaria, secundaria y universitaria exista un suspenso aleatorio. Quizá le toque a alguien que ha trabajado rigurosamente, que ha obtenido la mejor calificación... Al final, debería repartirse un suspenso. "Sabemos que has superado el curso de forma brillante... Pero te ha tocado el suspenso aleatorio. Deberás repetir curso. Porque esto es lo que te genera auténtico aprendizaje: superar la frustración, aprender a levantarte de nuevo, enfentarte a lo inesperado". Y es que la vida real será así: trabajar duro, elaborar propuestas, desarrollar proyectos, invertir cientos de horas personales, y, quizá, fracasar ante un acontecimiento o variable inesperada.

En el modelo del sistema educativo, el premio es lineal, proporcional al esfuerzo destinado. En la vida, desafortunadamente, la respuesta a menudo no es lineal, ni esperable, ni en ocasiones deseable.

Enric Barba

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La innovación en tiempos de crisis

Posted: 05 Feb 2012 03:54 AM PST

Con motivo de la entrevista/reseña del libro Innovación publicada hoy (5-2-12) en el suplemento Dinero del periódico barcelonés La Vanguardia quisiera compartir con el lector algunas ideas al respecto, tomadas  de su  introducción.
Hay una maldición china que dice: “Ojalá vivas en una época interesante”.  Pues bien, a nosotros nos ha tocado. Que sea una maldición o no dependerá de nuestra actitud.
La economía global ha cambiado dramáticamente en los últimos años así como las prioridades de los consumidores. Las perspectivas de muchos proyectos de I + D+i se han desvanecido y cada vez es más probable, en muchos sectores, que la recesión actual dure más que  un ciclo completo de desarrollo de nuevos productos.
El modo en que los directores generales y los directores de innovación respondamos a estos cambios imprevistos determinará nuestro futuro, tanto a corto como a largo plazo.
En crisis económicas previas muchas empresas innovadoras respondieron recortando rápidamente sus presupuestos en I+D, sin importarles su impacto a largo plazo. Ignoraron los cambios en la economía de los clientes y en sus hábitos de compra y continuaron diseñando productos que nadie valoraba. Muchas de esas empresas han desaparecido ya y pocos las recuerdan (Commodore, RCA, etc.).
Sin embargo la historia demuestra que las mayores innovaciones se han producido en épocas de estrés económico. La televisión y la radio en FM surgieron en la Gran Depresión. Dupont lograba en 1937  que un 40% de su cifra de ventas fuese imputable a productos diseñados desde 1930 en adelante, y esa empresa ha seguido innovando desde entonces logrando un crecimiento sostenido.
Un rasgo de las empresas innovadoras en los años 30  (y en la actualidad) es que frente a la adversidad juegan con sus fortalezas (las conocen)  y actúan en busca de nuevas oportunidades que generen valor. Las empresas que han sido capaces de aprovechar las crisis económicas son las que reestructuran sus inversiones en I+D y adaptan sus innovaciones a las nuevas realidades del mercado. Son empresas que apuestan fuerte por nuevas tecnologías competitivas y al mismo tiempo recortan proyectos no rentables en mercados no viables.
No nos debe extrañar que el IDC Line of Business Executive Surveys colocase la innovación de productos como la segunda prioridad estratégica de los máximos directivos de EE.UU. con un 27% que pensaba que era su máxima prioridad, sólo por detrás del servicio al cliente, un 34%.
¿Lo es para usted?